— Обсуждение новой стратегии
компании началось с производственной безопасности. Это важнейшая задача, приоритет №1. Доклад исполнительного директора Павла Барило тоже состоял из двух частей: перечисления амбициозных задач, которые стоят перед СГК, и безопасности производства. Это о многом говорит.
За два дня мы получили беспрецедентный объем информации о том, как будет корректироваться стратегия бизнеса в целом и по каждому направлению конкретно. Стало понятно, как изменилась и будет меняться структура технической дирекции, начиная с численности подразделений, заканчивая передачей функционала сверху вниз. Уже случившееся и оформленное выделение всех ГРЭС в единое подразделение ускорило принятие решений и улучшило оперативное управление. Сейчас заканчивается формирование ремонтной программы на 2023 год, которая будет строиться по новым принципам.
Обсуждали концептуальные изменения и точечные, и все это не отдаленная перспектива, а завтрашний день.
Легкое опасение вызывает тот объем работы, который предстоит сделать в рамках новой стратегии подхода к ремонтам: сформировать методологию для определения индекса технического состояния каждого элемента оборудования. Нужно будет буквально спуститься в каждый цех и провести диагностику всех механизмов, узлов, элементов оборудования, оценить состояние, критическую значимость, реальную стоимость и так далее. И на базе этих параметров вывести индекс технического состояния. Представляете, сколько на станции таких элементов? Поэтому, конечно, объем и масштаб задачи вызывает некоторое беспокойство.
Вместе с тем, я услышал главное: инвестиции продолжатся, но для их увеличения необходимо правильно определить точки роста, а на местах — направления для максимально эффективного вложения средств. Обосновать свой выбор, а потом отвечать за то, что ты предложил и сделал.
— Мне понравился новый формат выработки стратегии компании. На совещании в Новосибирске к нам вышел исполнительный директор Павел Барило и заявил: мол, сейчас я, возможно, улечу в космос, некоторые идеи покажутся вам завиральными, но давайте обсудим. Все сразу заинтересовались. Он попытался нарисовать образ будущего, накидать сценарии, предложил порассуждать о слабых и сильных сторонах, возможных последствиях. В итоге получилась полезная дискуссия. Почему раньше нас не спрашивали и не слушали?
В компании идет реструктуризация, мы переходим на филиальную структуру, убирается часть задвоенных функций. Все это интересно обсудить. Руководство интересовалось мнением тех, кто видит проблему изнутри. Возражения приветствовались. По каким-то вопросам решили создать дополнительные рабочие группы, чтобы довести идеи до ума. Это правильный подход.
Некоторый скепсис вызвало выступление руководителя сервисного направления Андрея Алексеенко, который имеет опыт работы в европейской компании. Он предложил активнее перенимать западный опыт. При этом у нас нет специалистов такого уровня, логистики, алгоритма изготовления и поставки запасных частей, как на Западе. Такие же сомнения вызывает цифровизация ремонтов в существующих реалиях. Но посмотрим, вдруг получится, тогда буду рад изменить свою точку зрения.
При этом понравился посыл поднять престиж компании в глазах самих сотрудников. Он верный и подобные мозговые штурмы — шаг в нужном направлении.
— Главный посыл новой команды руководителей, как я его услышал, — безопасность. Для нас он актуален, в нашей компании были несчастные случаи: люди погибали и на станциях, и на тепловых сетях. Негативный тренд, конечно, необходимо переломить.
Очень заинтересовал предложенный подход к формированию ремонтных программ на основе технического состояния оборудования и анализа накопленных дефектов в процессе эксплуатации. Ежегодно мы формируем ремонтную программу года следующего. Для упрощения задачи, экономии средств и человеческих ресурсов процесс разумно автоматизировать. Уже сегодня специалистами Красноярской ТЭЦ-2 выполняется работа по подготовке технологических карт ремонтов для котла БКЗ-420. Ставка делается на развитие диагностики оборудования, планируется приобретение диагностических роботов для тепловых сетей.
Любопытной показалась новая стратегия развития тепловых сетей. Здесь тоже будет активно внедряться автоматизация. Достаточно везде поставить приборы учета, чтобы понимать, где и какие потери мы несем.
Вообще, если все задуманное осуществится, это будет совсем другой уровень производства. Замеры, расчеты, данные о техническом состоянии оборудования попадут в единую информационную систему, появится электронный журнал дефектов, ремонтных потребностей. Это все ново и немножко фантастично. А, впрочем, ничего невозможного, недостижимого нет. Важно понимать, к чему стремиться, видеть цель.
— Приморская ГРЭС относительно недавно вошла в контур СГК. Планирование ремонтных программ, пакеты готовых решений по текущим, средним и капитальным ремонтам у нас сильно отстают от текущих стандартов компании… А предлагают подтянуться в сжатые сроки и идти дальше в достижении максимальной эффективности. Это глобальный вызов.
Считаю очень верным подход топ-менеджеров: собрать руководителей технического блока, главных инженеров для обсуждения новой стратегии. Потому что зачастую, когда решение спускается сверху без возможности уточнения и обсуждения, работы могут многократно затянуться, если вообще будут выполнены. А когда все проговаривается на старте, мы понимаем задачу и способны транслировать ее дальше, руководителям подразделений и персоналу.
И в целом такого рода мозговые штурмы — интересный опыт. Еще вчера занимался какими-то микроскопическими вопросами, а сегодня обсуждаешь глобальные, от которых зависит успешность и эффективность работы компании. Мне запомнились слова исполнительно директора Павла Барило: «Если это не сделаем мы (не добьемся большей эффективности), придут другие и сделают это за нас».
— В связи с пандемией очные встречи давно не проводились, поэтому было особенно интересно и полезно услышать вводные от новой управленческой команды. Я понял, что у нас сейчас на первом месте культура производства, разрабатываются интегральные показатели безопасности. Это интересно, будем изучать.
Будущее компании связано с внедрением цифровизации, максимальной автоматизацией всех процессов, оптимизацией затрат. Приоритеты понятны.
Некоторые вопросы вызвала новая стратегия ремонтных программ, новые подходы. Будем с этим разбираться, все материалы я получил.
— В целом все, что было сказано (а было много новой вводной информации), на мой взгляд, выполнимо. Задачи расписаны до 2024 года, понимание есть.
Основная тема — интеллектуализация в подходе к ремонтам, выработка системного подхода на основе методик и расчётов, а не оценочных суждений или понятий. Повышение качества планирования. Нормальные четкие задачи, никаких вопросов не возникает.
Практические задачи будем решать с учетом новых вводных. В части цифровизации и автоматизации процессов — будем ждать результатов и внедрять.
— Мы делаем важный шаг вперед – начинаем более широко внедрять цифровизацию на наших предприятиях. Это не только АСУ ТП, но также управление производственным процессом и планирование ремонтов на основе анализа с помощью IT-систем.
Это, конечно же, повлияет на подходы к формированию ремонтных программ и работу по эксплуатации оборудования. Очевидно намерение руководства компании сделать производство более эффективным, технологичным. Это можно только приветствовать.
Например, в этом году по инвестпрограмме на Новосибирской ТЭЦ-5 ведем техническое перевооружение водогрейного котла №5 с оснащением его АСУ ТП. В 2022 году запланирована корректировка проектно-изыскательских работ, поставка оборудования и начало строительства и монтажа.
Еще один приоритет — повышение безопасности труда и улучшение бытовых условий работников. Мы эту работу в Новосибирске начали два года назад, сделали современные бытовые помещения для сотрудников ТЭЦ-2, ТЭЦ-4 и на Барабинской ТЭЦ. Будем продолжать на других предприятиях. Обучение, контроль соблюдения требований безопасности, культура производства, прямое общение с коллективами — этим нужно заниматься этим в комплексе, чтобы добиться изменения ситуации к лучшему.
